Compártelo!

¡Innovar! ¡Innovar! Las nuevas ideas no son fáciles de alcanzar.

Todo el mundo sabe que el sueño de cualquier estrategia empresarial es crear un nuevo producto que todo el mundo quiera y que nadie más esté ofreciendo, pero es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Cómo conseguirlo? W. Chan Kim y Renée Mauborgne creen tener la respuesta, un armazón que permita a las compañías navegar lejos del bullicioso y sangriento océano rojo de la competencia hacia aguas más tranquilas y aún sin explorar: el océano azul.

Presidente Ollanta se reunió con el especialista en gestión y administración de empresas Ph.D. Michael PorterDesde Michael Porter, la mayoría de las empresas han creado sus estrategias en torno a la idea de la competencia. Las teorías de Porter sobre cómo lograr ventaja competitiva mediante la diferenciación o el liderazgo en costes han resultado tan persuasivas que ya no se discuten. Al final, la estrategia y el benchmarking operacional no han creado diferenciación, sino una insípida conformidad internacional. La excesiva oferta de productos de consumo masivo, la demanda cada vez menor y la decreciente fidelidad a a la marca han dado lugar a una tremenda guerra de precios y a escuálidos márgenes de beneficio. Este es el espacio de mercado conocido, limitado y por el que se lucha: el océano rojo.

El océano azul es el espacio de mercado desconocido y virgen. Hay quien ha creado sus propios océanos azules, y Kim y Mauborgne insisten en que las empresas varadas en el océano rojo pueden hacer lo mismo. Ambos son profesores de estrategia y management internacional en la escuela de negocios INSEAD. Ofrecieron sus ideas en un artículo de 2004 titulado «Estrategia del océano azul».

Artistas de circo y la estrategia del océano azul.

Cirque du Soleil - KoozaEl ejemplo más llamativo de un negocio que ha puesto en marcha la estrategia del océano azul es el fascinante Cirque du Soleil, el circo ambulante canadiense para todos los públicos. El negocio circense agonizaba cuando, en 1984, se creó el Cirque du Soleil. Los niños preferían pasar el rato jugando a la consola, y las asociaciones en defensa de los animales habían colocado a los circos en el punto de mira. Así que el Cirque du Soleil no intentó superar a la competencia y, en vez de intentar hacerse con payasos más famosos (y más caros), creó un nuevo mercado para un nuevo grupo de clientes (que además estaban encantados de pagar un poco más). Cerca de cuarenta millones de personas han ido desde entonces al «circo».

Otras empresas que han puesto en práctica la estrategia del océano azul son Pret a Manger, que sirve comidas de calidad con la velocidad de un fastfood. Curves, una cadena de gimnasios para mujeres a precio asequible.

Kim y Mauborgne reivindican que la lógica estratégica ha de tomar como referente a estas y a otras compañías que han aplicado la estrategia del océano azul, en lo que llaman «innovación en valor». En sí misma, la creación de valor suele ser incremental, y la innovacion por sí sola tiende a ser demasiado tecnológica y futurista para que los consumidores la acepten fácilmente. La innovación en valor hace que la competencia sea irrelevante y crea un incremento de valor para los compradores y para la empresa. Aúna innovación y valor, y los alinea con utilidad, precio y coste.

La estrategia del océano azul se formula en cuatro principios:

1. Reconstruir las fronteras de mercado.

Busque océanos azules allí donde la competencia no está presente: en industrias que proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre los compradores; en los servicios complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa); en el atractivo emocional o funcional; o más allá del tiempo, anticipando las tendencias.

Netjets, el creador de la empresa de aviones, buscó en los mercados alternativos y llenó el hueco que había entre tener un jet privado y viajar en primera clase.

Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios más bajos que los de una ferretería.

En japón, donde las peluquerías masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de cualquier manera, QB House ofreció cortes de pelo funcionales, rápidos y baratos.

Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración de modernidad guiada por las emociones.

2. Centrarse en la imagen general, no en los números.

Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un «tapiz estratégico» en vez de ahogarse en hojas de cálculo y presupuestos.

3. Ir más allá de la demanda existente.

En vez de concentrarse en los clientes,  Callaway Golf descubrió que mucha gente no jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difícil, así que diseñaron un palo de golf con una cabeza más grande.

4. Crear una secuencia estratégica correcta.

Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no, hay que replantear la pregunta.

  • Utilidad para el comprador.

¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología.

  • Precio

¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada «estrategia de desnatado»). Pero en la estrategia del océano azul es importante saber desde el principio qué precio atraería rápidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que solía y, para los compradores, el valor de un producto a menudo está estrechamente ligado al número de gente que lo usa.

  • Coste

¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?

  • Adopción.

¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas de la estrategia del océano azul amenazan el statu quo y pueden generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el público. Instruir a los miedosos.

Kim y Mauborgne dieron consejos sobre cómo aplicar su estrategia del océano azul. Esta estrategia es aplicable a los nuevos servicios que podemos crear en nuestra empresa o simplemente para una empresa en un océano rojo. ¿La pondrías en práctica?

Basado en el libro «50 cosas que hay que saber sobre management»

 

Únete a la conversación

11 comentarios

  1. Pingback: @agu_pati
  2. Pingback: @eserrlop
  3. Pingback: @azunigaruiz
  4. Pingback: @AdriMarichales
  5. Pingback: @DanielScandizzo
  6. Pingback: @DanielScandizzo
  7. Pingback: @postgrado_UCSS
  8. Pingback: @lopezturismo
Dejar un comentario

Sígueme en Feedly